Tükenmişlik Nerede Başlar? Çalışma Koşulları ve Örgütsel Süreçler Üzerine Değerlendirme

Çalışma yaşamında tükenmişlik çoğu zaman bireysel dayanıklılık eksikliği üzerinden ele alınmaktadır. Bir çalışanın motivasyonu düştüğünde ya da performansı gerilediğinde çözüm çoğu kez “stres yönetimi” ya da “kişisel direnç geliştirme” önerileriyle sınırlandırılmaktadır. Oysa endüstri ve örgüt psikolojisi perspektifinden bakıldığında tükenmişliğin yalnızca bireysel özelliklerle açıklanamayacağı, örgütsel bağlamın belirleyici bir rol oynadığı görülmektedir.

Maslach ve Jackson’ın (1981) geliştirdiği modele göre tükenmişlik; duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve kişisel başarı algısında azalma olmak üzere üç boyuttan oluşmaktadır. Bu yaklaşımda tükenmişlik, bireyin zayıflığı olarak değil, kronik iş stresi karşısında gelişen bir uyum bozulması olarak ele alınmaktadır. Maslach ve Leiter (2016) ise tükenmişliğin özellikle kişi–iş uyumsuzluğu bağlamında ortaya çıktığını vurgulamış; iş yükü, kontrol, ödüllendirme, aidiyet, adalet ve değerler arasındaki uyumsuzluğun tükenmişliği beslediğini belirtmiştir. Dünya Sağlık Örgütü (WHO, 2019) de tükenmişliği “işle ilişkili bir sendrom” olarak sınıflandırarak bu çerçeveyi desteklemiştir.

Örgütsel düzeyde tükenmişliği açıklamada en yaygın kullanılan modellerden biri İş Talepleri–Kaynaklar Modeli’dir (Bakker ve Demerouti, 2017). Bu modele göre yüksek iş talepleri (zaman baskısı, yoğun iş yükü, rol çatışması, duygusal emek) ile düşük iş kaynaklarının (yetersiz yönetsel destek, düşük kontrol algısı, sınırlı geri bildirim, gelişim fırsatlarının azlığı) birleşmesi tükenmişlik riskini artırmaktadır. Özellikle kontrol algısının düşük olduğu iş ortamlarında tükenmişliğin daha yoğun yaşandığı görülmektedir. Çalışanların iş üzerinde söz hakkının azalması, belirsiz beklentiler ve sürekli performans baskısı kronik stres üretmektedir.

Türkiye’deki araştırmalar da benzer bulgular sunmaktadır. Ergin’in (1992) Maslach Tükenmişlik Ölçeği’nin Türkçe uyarlamasına ilişkin çalışması; rol belirsizliği ve iş yükünün duygusal tükenme ile anlamlı ilişkili olduğunu göstermiştir. Ardıç ve Polatcı (2009) ise tükenmişliğin işten ayrılma niyetiyle pozitif yönde ilişkili olduğunu ortaya koymuştur. Bu sonuçlar tükenmişliğin yalnızca bireysel esenlik sorunu değil, aynı zamanda kurumsal sürdürülebilirlik ve yetenek yönetimi açısından da kritik bir risk alanı olduğunu göstermektedir. Tatar, Kılıç ve Çamkerten’in (2022) geliştirdiği Tükenmişlik Ölçeği çalışması da tükenmişliğin çok boyutlu yapısını desteklemektedir.

Tükenmişlik çoğu zaman ani bir çöküşle değil, kademeli bir aşınma süreciyle ilerler. İlk aşamada yalnızca yorgunluk ve enerji düşüşü görülür. Zamanla işe karşı mesafe koyma, anlam kaybı ve duygusal geri çekilme gelişir. Bu süreç pozisyona göre farklılaşabilir. Kariyerinin erken dönemindeki çalışanlarda kendini kanıtlama ihtiyacı ve sınır koyamama öne çıkarken; orta kademe yöneticilerde rol çatışması ve yukarıdan gelen performans baskısı ile aşağıya karşı sorumluluk arasında kalma durumu psikolojik yükü artırmaktadır. Üst düzey yöneticilerde ise karar verme yoğunluğu, belirsizlik yönetimi ve görünmeyen sorumluluklar tükenmişliği besleyebilmektedir.

Kurumsal düzeyde tükenmişliğin etkileri genellikle bireysel belirtilerden daha geç fark edilir. Performans düşüşü, hata oranlarında artış, yaratıcılıkta azalma ve örgütsel bağlılıkta gerileme ilk sinyaller arasındadır. Psikolojik güvenlik düzeyinin düşük olduğu ortamlarda çalışanlar zorlanmalarını ifade etmekten kaçındıkları için tükenmişlik kronikleşebilmektedir. Edmondson’un (2018) vurguladığı psikolojik güvenlik kavramı, bu noktada kritik bir koruyucu faktör olarak öne çıkmaktadır. Çalışanların hata yapma korkusu yaşamadan konuşabildiği ortamlar hem öğrenmeyi hem de sürdürülebilir performansı desteklemektedir.

Rol belirsizliği ise tükenmişliğin güçlü yordayıcılarından biridir (Lee ve Ashforth, 1996). Açık görev tanımları, net performans kriterleri ve şeffaf beklentiler zihinsel yükü azaltır. Bununla birlikte iş yükünün düzenli olarak analiz edilmesi, kaynak–talep dengesinin gözden geçirilmesi ve çalışanlara özerklik tanınması koruyucu mekanizmalar arasında yer almaktadır. İş üzerinde kontrol algısının güçlendirilmesi, tükenmişlik düzeylerini azaltabilmektedir. Buna bağlı olarak; Ayan, Ünsar ve Oğuzhan’ın (2016) çalışmasına baktığımızda liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik ve tükenmişlik düzeyi üzerinde anlamlı etkileri olduğu; özellikle otoriter liderlik biçimlerinin tükenmişliği artırabileceği vurgulanmıştır.

Endüstri ve örgüt psikolojisi perspektifinden bakıldığında temel soru şudur: Kurumlar dayanıklılığı zorlayan sistemi mi korumaktadır, yoksa sistemi yeniden tasarlamayı mı hedeflemektedir? Sürdürülebilir performans yalnızca hedef takibiyle değil; rol yapılarının, yönetim süreçlerinin ve çalışan deneyiminin sistematik biçimde değerlendirilmesiyle mümkün olmaktadır.

Sonuç olarak tükenmişlik, yalnızca bireyin dayanıklılığıyla açıklanabilecek bir olgu değildir. İş talepleri ile iş kaynakları arasındaki dengenin bozulduğu yapılar tükenmişlik potansiyeli taşımaktadır. Kurumların önceliği, çalışanların dayanıklılığını artırmaktan önce dayanıklılığı zorlayan örgütsel koşulları gözden geçirmek olmalıdır.

Kaynakça

Ardıç, K., & Polatcı, S. (2009). Tükenmişlik sendromu ve madalyonun öbür yüzü: İşle bütünleşme. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 32, 21–46.

Ayan, A., Ünsar, A. S., & Oğuzhan, A. (2016). Liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik ve tükenmişlik düzeyi üzerine etkisi: Bir alan araştırması. Manisa Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 14(2).

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Ergin, C. (1992, September 22–25). Doktor ve hemşirelerde tükenmişlik ve Maslach Tükenmişlik Ölçeği’nin uyarlanması [Bildiri sunumu]. VII. Ulusal Psikoloji Kongresi, Ankara, Türkiye.

Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1996). A meta‐analytic examination of the correlates of the three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81(2), 123–133.

Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behavior, 2(2), 99–113.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. Wiley.

Tatar, A., Kılıç, N., & Çamkerten, S. (2022). Tükenmişlik Ölçeği-35’in geliştirilmesi ve ilk geçerlik çalışmaları. Journal of Social, Humanities and Administrative Sciences, 8(59), 1858–1868.

World Health Organization. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. WHO.

Yapay Zeka Kullanımı Dipnotu

Bu yazının yapılandırılması sürecinde yapay zeka araçlarından destek alınmış; literatür temelli içerik yazar tarafından gözden geçirilmiş, düzenlenmiş ve akademik bütünlük korunarak nihai hâline getirilmiştir.